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Jonathan, Author at Lean Translation

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Lean Translation Expertise

Lean Experten – Nur wer Vorbild ist, kann was bewegen!

​Führen durch Vorbild – Klingt einleuchtend, aber wie geht es?

​Werfen wir ein Blick auf die Fußball WM 2018: Millionen Zuschauer vor dem Fernseher wissen ​​genau was welcher Trainer (vorallem Jogi Löw) alles falsch gemacht hat, und was bitteschön als nächstes zu tun ​wäre. Leider unterschätzen die meisten unbewusst den riesigen Unterschied zwischen KENNEN und KÖNNEN. Ansonsten stünden wir nämlich selber am Spielfeldrand und säßen nicht gemütlich vor dem Fernseher.

​Führen durch Vorbild: Was heißt das für eine Lean Unterstützungsorganisation. Egal ob Lean Experte, Lean Inhouse Consultant oder Lean Manager, im Endeffekt soll ein Fachmann das Unternehmen schlanker machen. Aber wie soll das funktionieren?
Wie so oft lohnt sich der Blick in Richtung Toyota, wo Lean Management bereits exzellent in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Hier ist eine erstklassige Unterstützungsorganisation vorzufinden: Die Operations Management Consulting Division (OMCD) hat nicht nur zur Aufgabe das Toyota Production System zu implementieren, sondern befähigt Führungskräfte Veränderungsprozesse voranzutreiben anstatt diese ungeliebte Aufgabe zu delegieren. Auf diese Weise hat das OMCD großartige Führungskräfte wie beispielsweise Fujio Cho hervorgebracht.

​Begeben wir uns gedanklich wieder zurück in unsere westliche Welt. Anhand eines typischen Dialogs aus meiner Zeit als Unternehmensberater, möchte ich das Selbstbild vieler Mitarbeiter in Lean Unterstützungsorganisationen aufzeigen. Folgend ein Dialog, den ich regelmäßig in meinen Trainings in Pausengesprächen geführt habe:

​„Es steht also ein Workshop an: Wer ist denn bei Ihnen in der Produktion verantwortlich für die Erreichung der Ziele?“

- „Der Produktionsleiter“

„Welche Rolle hat denn der Produktionsleiter in dem Workshop?“

- „Naja, er ist Auftraggeber und hat die Verantwortung für den Bereich“

„Verstehe, und was ist Ihre Rolle in dem Workshop?“

- „Ich führe den Workshop“

„Und was ist Ihre Verantwortung in dieser Rolle?“

- „Den Workshop zu leiten“

„Ihre Verantwortung bezieht sich also auf reine Durchführung des Workshops“

- „Ganz genau!“

„Verstehe ich Sie nun richtig: Sie leiten den Workshop, haben zeitgleich aber keine Verantwortung für das Ergebnis?“

- „ … “

​In der Regel wird an dieser Stelle lang und breit erklärt, warum man tatsächlich KEINERLEI Verantwortung an den Workshop- oder Optimierungsergebnissen hat. Leider kein Einzelfall. Eine Rollen- und Erwartungsklärung hat nur in sher seltenen Fällen stattgefunden.

Zugegebenermaßen ist in einer idealen Welt die Führungskraft viel stärker in seinen Veränderungsprozess eingespannt als es heute in der Realität der Fall ist – u.a. deswegen können wir auch nicht den Status Quo von Toyota kopieren, sondern müssen intelligent adaptieren. Das gesetzte Ziel bleibt dabei unverändert. In dieser idealen Welt (in der sich eine Verbesserungskultur über Jahre hinweg etabliert hat) ist der Moderator und Lean Fachmann auch nur Moderator und Lean Fachmann. Aber sind wir mal ehrlich: So weit sind unsere Führungskräfte und Unternehmen noch lange, lange nicht.

Und schon sind wir wieder beim Anfangsplädoyer: Führen durch Vorbild! Die delegierte Führungsaufgabe und somit geliehene Macht sollte erstmal bewusst angenommen und zeitgleich das Rollenverständnis geklärt werden.
Woher sollen unsere Führungskräfte wissen was von Ihnen erwartet wird, ohne gewünschtes Verhalten und Vorgehen jemals gesehen oder erlebt zu haben?
Das Beobachten und Verstehen wie Probleme und Veränderung angegangen werden schafft Vertrauen zwischen Führungskraft und Lean Experte. Erst dann kann die Arbeit im Unternehmen übergeben werden und die Arbeit am Unternehmen kann aufgenommen werden. Ohne Sehen kein Verstehen, ohne Verstehen kein Handeln.

Und was machen unsere internen Lean Experten? Entweder scheitert es am Willen Verantwortung zu übernehmen (s.o.) oder an der Fähigkeit Vorbild zu sein… Genau aus diesem Grund gibt es externe Lean Berater – Sie können und wollen diese Rolle einnehmen! Das Problem mit Beratungen ist, dass Rolle und Verantwortung nach Extern delegiert werden. Wirklich gute Lean Beratungen (und davon gibt es nicht viele) versuchen dem Unternehmen klar den Spiegel vorzuhalten und proaktiv Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten. Schlechte Beratungen versuchen den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen und nutzen aus, dass der Kunde eben nicht weiß, was er nicht weiß!

Für alle internen Lean Experten heißt das: Das Ideal im Blick behalten und das eigene Handeln daran ausrichten. Nicht lang und breit diskutieren, wer ​was wie zu machen hat. Raus aus der Zuschauerrolle: Die Devise heißt Vormachen und andere zum Lernen und Selbermachen mitreißen. Bitte nicht tatenlos predigen und sich hinter Lean Methoden oder Besserwisserei verstecken! Sollte es dann doch nicht am Willen, sondern an den Fähigkeiten scheitern... auch Lernen kann man Vorleben!


Lean Translation Expertise

8 Lean Management Bücher, die man gelesen haben sollte

Gute Übersetzungen basieren je zur Hälfte auf Sprachkenntnis und Fachwissen. ​Unser Fachgebiet ist Lean Management und Business - ​ganz im Sinne der Lean Philosophie.

​Wie Sie wohl gemerkt haben, ​ist Lean Management auch meine persönliche Leidenschaft. Hier finden Sie eine Liste meiner​ Lean-Lieblingsbücher: Definitiv lesenswert für jeden, der mehr über Lean lernen möchte. ​

​​8 essentielle Lean Management Bücher

​Ein Teil der vorgestellten Bücher sind knallharte Fachliteratur, andere sind eher einfachere Kost. Die Reihenfolge ist ohne Wertung, jedes der Bücher lohnt das Lesen. Sie können also ruhig mit Nr. 1 anfangen und sich Stück für Stück vorarbeiten.

1. ​Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology

Schon Anfang der 90er Jahre erschien dieses Standardwerk der Lean Literatur.

​Als eins der ersten Bücher beschreibt es nicht nur Modelle technischer Abläufe, sondern konzentriert sich vielmehr auf Lean Prinzipien, die in der Automobilindustrie (vornehmlich Toyota) zum Einsatz kommen und als Grundstein für effiziente Verfahren dienen. Ein Buch, welches zum Grundstock eines jeden Lean Experten zählen sollte.

2. ​Sehen Lernen: Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen

In unseren Augen das beste Grundlagenbuch zum Wertstromdesign. Sehr praxisnah geschrieben und gut nachvollziehbar verführt es den Leser, gleich seine ersten Wertströme selbst aufzunehmen.

Doch aufgepasst: Ein Wertstrom ist viel mehr als ein Visualisierungstool für Produktionsprozesse. Er zeigt den kompletten Materialfluss des Produkts durch das gesamte Unternehmen - und zwar mit allen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Anteilen.

Mit Hilfe der zugehörigen Informationsflüsse und dem Überblick über Zahlen und Fakten kann die gesamte Wertschöpfungskette besser verstanden und am Ende ganzheitlich optimiert werden. Doch vor dem Start heißt es unbedingt: Sehen lernen!

3. ​Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern

Wer Lean werden möchte, muss zuerst Lean denken.

Dieses Buch ist ein wahrer Augenöffner und uneingeschränkt empfohlenes Standardwerk. Insbesondere für Einsteiger in das Thema Lean wärmstens zu empfehlen!

Das Buch zeigt auf einfachste Weise, wieviel Verschwendung uns tagtäglich umgibt - und wieviel Aufwand verpufft und Geld aus dem Fenster geworfen wird! In diesem Buch wird dem Leser die Kundensicht näher gebracht und zugleich die Lean-Brille aufgesetzt. So kann er seine eigenen Prozesse aus Sicht der Kundenbedürfnisse kritisch betrachten.

​Wer seine Abläufe aus Kundensicht sehen kann und sie auf Basis des Kundennutzens hinterfragt, wird schnell erkennen, wo wieviel Ballast verborgen ist ...

4. The Toyota Product Development System

​Zugegeben, es gibt aktuellere Werke zu Lean Development, trotzdem gilt unsere Empfehlung für dieses Buch.​

​Es befasst sich mit Prinzipen und versucht, einige alte Paradigmen klarzustellen.

Ein sehr hoher Anspruch, der sich in der Realität naturgemäß nur durch einen echten Kulturwandel über mehrere Jahre hinweg erzielen lässt.

Wir dürfen nicht vergessen: Lean ist kein Modetrend. Ein schlankes Unternehmen erfordert eine schlanke Produktentwicklung, die Menschen, Abläufe und Technologien als ein zusammenspielendes System betrachtet.

Dieses Buch bleibt nicht an den Unternehmensgrenzen stehen: Auch die Lieferanten sind in dieses System mit einzubeziehen! Ein spannendes Stück Fachliteratur für die ersten Schritte in Richtung Lean Enterprise.

5. Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden

Die Lean-Welt schaut gerne auf zu Toyota ​als richtungsweisendes Unternehmen. Doch was macht es so erfolgreich? Seine Werkzeugsammlung ist schon häufig kopiert worden, doch die Umsetzung war nicht immer erfolgreich.

​Der Grund ist einfach: Eine erfolgreiche Lean Transformation ist weit mehr als ein paar Werkzeuge und Methoden - es geht vielmehr um die Weiterentwicklung von Handlungs- und Denkmustern!

Mike Rother beschreibt eine gelebte Verbes­serungskultur (Verbesse­rungskata) und wie Verhalten und Vorbild der Führungkräfte (Coachingkata) die Mitarbeiter auf diesen Weg mitnimmt. Wer nur vorgefertigte Lösungen austeilt, wird nie eine echte Verbesserungskultur etablieren.

 Im Vordergrund steht die Unterstützung und vor allem die Befähigung der Mitarbeiter, ihre eigenen Lösungen zu finden und daran zu wachsen. Basierend auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt lässt das Coaching die Verbesserungskata in Fleisch und Blut übergehen.

6. ​Lean Administration I: So werden Geschäftsprozesse transparent. Schritt 1: Die Analyse. Workbook

​und

Lean Administration II: Die Optimierung. So managen Sie Geschäftsprozesse richtig

​Allen Optimierungsexperten, die ihren ersten Schritt in die indirekten und administrativen Bereiche lenken möchten, sind diese Workbooks als Methodenhandbuch zu empfehlen.

Der Werkzeugkoffer ist allgemein gehalten und bedarf eines geübten Anwenders, um die Tools dem zu lösenden Problem anzupassen (und nicht umgekehrt)! Somit setzt ein erfolgreicher Lean Start und nachhaltige Umsetzung in indirekten Bereichen Erfahrung im Führen von Lean Projekten voraus.

Das sehr hohe Maß and Sozialkompetenz, welches in indirekten Bereich benötigt wird, kommt leider etwas kurz.

Die Bücher erheben diesen Anspruch aber auch nicht, sondern dienen vielmehr als sehr gutes Nachschlagewerk für die wichtigsten Methoden.

7. Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise

Ein Blick auf die Zahlenwelt hilft bei der Frage: "Was bringt Lean für mich und meine Wertströme?" Wie der Titel des Buches schon erahnen lässt, wird in diesem Buch ein sehr praxisnaher Ansatz beschrieben und mit detaillierten Fallbeispielen illustriert.

Dank der Beispiele ist das Buch sehr gut verständlich und auch ein Nicht-Betriebswirt kommt hier voll auf seine Kosten!

Der wohl interessanteste Aspekt ist das so genannte Value Stream Costing, zu deutsch: die Wertstrom-Kostenrechnung. Hier wird ein klarer Zusammenhang zwischen dem "Denken in Wertströmen" und der dahinterliegenden Zahlenwelt beschrieben.

Ohne Verbindung zu anderen Lean Aktivitäten ist Lean Accounting allerdings kaum von ​Nutzen, insbesondere wenn im Unternehmen noch nicht in Wertströmen gedacht wird.

8. ​Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen

Das Buch zeigt am Beispiel erfolgreicher Startups den Lernprozess innerhalb von Optimierungs- und Veränderungsprozessen.

Der Lean Ansatz bei Startups bedeutet kontinuierliches Lernen und Anpassung von Produkt oder Dienstleistung an die Kundenanforderungen. Hierzu bedient sich das Buch einiger Beispiele aus der Gründerwelt. Allerdings sind diese Beispiele etwas "IT-lastig."

Nichtdestotrotz ist der immer wiederkehrende Innovations- und Lernzyklus als zentrales Element deutlich vorhanden. Im Endeffekt ist das (Startup-)Unternehmen erfolgreich, das den Kundennutzen bestmöglich versteht und sich und sein Handeln daraufhin hinterfragt!

Häufig wird im Alltag das "Reagieren auf Veränderung" mit "Kontinuierlichem Lernen" verwechselt. Letzteres befähigt, rasch, flexibel und konsequent auf (wandelnde) Märkte und Kundenanforderungen zu reagieren.

​Ersteres führt nur ins Ungewisse ...