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Juni 2018 - Lean Translation

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Lean Translation Expertise

Lean Experten – Nur wer Vorbild ist, kann was bewegen!

​Führen durch Vorbild – Klingt einleuchtend, aber wie geht es?

​Werfen wir ein Blick auf die Fußball WM 2018: Millionen Zuschauer vor dem Fernseher wissen ​​genau was welcher Trainer (vorallem Jogi Löw) alles falsch gemacht hat, und was bitteschön als nächstes zu tun ​wäre. Leider unterschätzen die meisten unbewusst den riesigen Unterschied zwischen KENNEN und KÖNNEN. Ansonsten stünden wir nämlich selber am Spielfeldrand und säßen nicht gemütlich vor dem Fernseher.

​Führen durch Vorbild: Was heißt das für eine Lean Unterstützungsorganisation. Egal ob Lean Experte, Lean Inhouse Consultant oder Lean Manager, im Endeffekt soll ein Fachmann das Unternehmen schlanker machen. Aber wie soll das funktionieren?
Wie so oft lohnt sich der Blick in Richtung Toyota, wo Lean Management bereits exzellent in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Hier ist eine erstklassige Unterstützungsorganisation vorzufinden: Die Operations Management Consulting Division (OMCD) hat nicht nur zur Aufgabe das Toyota Production System zu implementieren, sondern befähigt Führungskräfte Veränderungsprozesse voranzutreiben anstatt diese ungeliebte Aufgabe zu delegieren. Auf diese Weise hat das OMCD großartige Führungskräfte wie beispielsweise Fujio Cho hervorgebracht.

​Begeben wir uns gedanklich wieder zurück in unsere westliche Welt. Anhand eines typischen Dialogs aus meiner Zeit als Unternehmensberater, möchte ich das Selbstbild vieler Mitarbeiter in Lean Unterstützungsorganisationen aufzeigen. Folgend ein Dialog, den ich regelmäßig in meinen Trainings in Pausengesprächen geführt habe:

​„Es steht also ein Workshop an: Wer ist denn bei Ihnen in der Produktion verantwortlich für die Erreichung der Ziele?“

- „Der Produktionsleiter“

„Welche Rolle hat denn der Produktionsleiter in dem Workshop?“

- „Naja, er ist Auftraggeber und hat die Verantwortung für den Bereich“

„Verstehe, und was ist Ihre Rolle in dem Workshop?“

- „Ich führe den Workshop“

„Und was ist Ihre Verantwortung in dieser Rolle?“

- „Den Workshop zu leiten“

„Ihre Verantwortung bezieht sich also auf reine Durchführung des Workshops“

- „Ganz genau!“

„Verstehe ich Sie nun richtig: Sie leiten den Workshop, haben zeitgleich aber keine Verantwortung für das Ergebnis?“

- „ … “

​In der Regel wird an dieser Stelle lang und breit erklärt, warum man tatsächlich KEINERLEI Verantwortung an den Workshop- oder Optimierungsergebnissen hat. Leider kein Einzelfall. Eine Rollen- und Erwartungsklärung hat nur in sher seltenen Fällen stattgefunden.

Zugegebenermaßen ist in einer idealen Welt die Führungskraft viel stärker in seinen Veränderungsprozess eingespannt als es heute in der Realität der Fall ist – u.a. deswegen können wir auch nicht den Status Quo von Toyota kopieren, sondern müssen intelligent adaptieren. Das gesetzte Ziel bleibt dabei unverändert. In dieser idealen Welt (in der sich eine Verbesserungskultur über Jahre hinweg etabliert hat) ist der Moderator und Lean Fachmann auch nur Moderator und Lean Fachmann. Aber sind wir mal ehrlich: So weit sind unsere Führungskräfte und Unternehmen noch lange, lange nicht.

Und schon sind wir wieder beim Anfangsplädoyer: Führen durch Vorbild! Die delegierte Führungsaufgabe und somit geliehene Macht sollte erstmal bewusst angenommen und zeitgleich das Rollenverständnis geklärt werden.
Woher sollen unsere Führungskräfte wissen was von Ihnen erwartet wird, ohne gewünschtes Verhalten und Vorgehen jemals gesehen oder erlebt zu haben?
Das Beobachten und Verstehen wie Probleme und Veränderung angegangen werden schafft Vertrauen zwischen Führungskraft und Lean Experte. Erst dann kann die Arbeit im Unternehmen übergeben werden und die Arbeit am Unternehmen kann aufgenommen werden. Ohne Sehen kein Verstehen, ohne Verstehen kein Handeln.

Und was machen unsere internen Lean Experten? Entweder scheitert es am Willen Verantwortung zu übernehmen (s.o.) oder an der Fähigkeit Vorbild zu sein… Genau aus diesem Grund gibt es externe Lean Berater – Sie können und wollen diese Rolle einnehmen! Das Problem mit Beratungen ist, dass Rolle und Verantwortung nach Extern delegiert werden. Wirklich gute Lean Beratungen (und davon gibt es nicht viele) versuchen dem Unternehmen klar den Spiegel vorzuhalten und proaktiv Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten. Schlechte Beratungen versuchen den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen und nutzen aus, dass der Kunde eben nicht weiß, was er nicht weiß!

Für alle internen Lean Experten heißt das: Das Ideal im Blick behalten und das eigene Handeln daran ausrichten. Nicht lang und breit diskutieren, wer ​was wie zu machen hat. Raus aus der Zuschauerrolle: Die Devise heißt Vormachen und andere zum Lernen und Selbermachen mitreißen. Bitte nicht tatenlos predigen und sich hinter Lean Methoden oder Besserwisserei verstecken! Sollte es dann doch nicht am Willen, sondern an den Fähigkeiten scheitern... auch Lernen kann man Vorleben!